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华侨城加入跟投队伍,能够加速转型成功吗?

房企跟投退潮之际, 华侨城(000069.SZ)加入到跟投的队伍中来。

11月25日,华侨城发布公告称,为推动项目快速落地实施,促进科学决策,强化项目现金流管理,实现管理团队激励与项目中长期运营结果的绑定,从而推动华侨城整体战略目标实现,特制定项目跟投管理办法。该办法于2019年11月25日经公司第七届董事会第十九次临时会议审议通过。

部分受访人士认为,华侨城“文化+旅游+新型城镇化”是一个生态模式,跟投制度用于促进新型城镇化项目高效落地的过程,也相当于在推动华侨城“文化+旅游+新型城镇化”的模式高效输出,长远利好华侨城转型。而转型中的华侨城仍延续了近三年的频繁买卖态势。虽然华侨城对外提及这有利于聚焦文旅主业,但地产收入仍是构筑其业绩的基本盘。

从金手铐到烫手山芋?

跟投这种“共担共享、共生共荣”的机制,此前一度成为房企稳定军心、激发全员积极性、融资获利的“万能钥匙”。自万科、碧桂园于2014年在业内率先祭出跟投大旗之后,蓝光、荣盛、福晟、保利、金地、旭辉、越秀等加入,跟投之风日盛。

跟投机制的实质是项目。若是项目开盘拖沓延迟将直接影响回款速度,继而影响员工回报。尤其是在“房住不炒”主基调下,楼市融资渠道收紧、项目取证难度加大等因素叠加,跟投回报率被业内认为整体呈下行态势。

具体到华侨城锁定的跟投人范畴来看,项目公司负责人、项目公司部门负责人及由项目公司负责人提名的本项目公司关键骨干员工,项目公司隶属的二级单位负责人,二级单位核心业务部门负责人及项目直接相关投资拓展人员为必须跟投人。

“单就跟投机制来说,项目负责人本身属于劣后级,股东等合作方分完,才轮到项目负责人分红。” 华侨城内部一位不愿透露姓名的二级单位负责人告诉第一财经记者,出于保障项目质量、考核绩效激活公司活力等无可厚非,但是他也忧虑这种“强制性”跟投机制是否会从金手铐到烫手山芋呢?

这种担忧的确有其合理性。兰德咨询机构总裁宋延庆对第一财经表示,因强制性跟投收益差而带来的财务损失致使核心骨干萌生退意,利益至上驱动下带来的急功近利等短视行为,高管团队因跟投未及预期,报复性地用贪腐手段弥补损失现象,近年逐步暴露。

但另有推行该制度的华南一房企中层人士则不以为然,“‘活下来’可以说是当下绝大多数房企的主命题,目前暂时还找不到能较好取代跟投的新制度。”他坦言,对于不少求生的房企来说,跟投制度焕发的企业效率整体是高于成本的。实际中,参与者一面需要正视这一制度存在的缺陷,更冷静理智地做选择。

华侨城回应第一财经,认为跟投制度适用于公司投资开发的新型城镇化项目。跟投的目的主要是为实现项目快速落地实施,促进科学决策,强化项目现金流管理,实现管理团队激励与项目中长期运营结果的绑定,从而推动华侨城整体战略目标实现。

在国际地产资管公司协纵策略管理集团联合创始人黄立冲看来, 华侨城“文化+旅游+新型城镇化”是一个生态模式,一个整体。跟投制度用于促进新型城镇化项目高效落地的过程,也相当于在推动华侨城“文化+旅游+新型城镇化”的模式高效输出,长远利好华侨城转型。

持续腾挪

华侨城最新的转型从某种程度上说起始于新掌门人段先念的到来。

自2015年以来,华侨城宣布转型,从早期“旅游+地产”模式扩大业务范围,转向“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”发展模式,着力搭建文化产业、旅游产业、新型城镇化、电子产业及相关业务投资五大业务板块。

截至今年三季度,华侨城新增项目29个,权益建筑面积合计520.89万平方米。公司新增土地储备仍延续了以一线和二线重点城市以及旅游资源丰富的强三线城市为主的态势。

2019年第三季度报告显示,华侨城总资产规模同比增长23.87%至3643.95亿元。

同时,华侨城仍继续出售项目。以华侨城视为第二总部的云南为例,仅2019年华侨城集团启动“云南大会战”的一周年之际,华侨城签下云南37个项目,总签约金额达到了490亿元。涵盖16个文旅项目、9个城镇化项目、6个产业项目和6个美丽乡村项目,契合其现阶段的发展定位。

然而,华侨城甩卖资产的动作仍在持续。 据不完全统计,华侨城集团先后7次以定向增发、股权转让、企业增资等形式对云南项目公司部分股权进行转让。

华侨城认为,近年来的大宗交易行为主要是为了加快项目落地实施,推动主营业务持续健康快速发展。这也是华侨城集团不断创新地产业务发展模式,与业内优秀企业建立战略合作联盟,通过合作开发、股权转让、在建工程转让等多种方式实现项目快速周转。